百胜中国独立上市后推全新激励机制 向餐厅经理奖励股票促业绩增长

　　每经记者 王敏杰

　　去年11月1日，伴随着钟声敲响，百胜中国控股有限公司(以下简称百胜中国)以独立公司的身份在纽交所上市，代码为“YUMC”。这之后，为了让其最重要的领导者——餐厅经理(Restaurant General Manager，简称RGM)与企业“共创共享共赢”，百胜中国于当月底宣布：计划向每位符合条件的餐厅经理一次性授予限制性股票(RSU)奖励。

　　根据百胜中国方面提供的最新信息，就在2017年2月28日，超过5000位符合条件的餐厅经理正式成为百胜中国这一奖励的首批获得者，被一次性授予价值2000美元的YUMC限制性股票。

　　百胜中国首席执行官潘伟奇(Micky Pant)先生表示，该股票奖励计划旨在激励所有餐厅经理一如既往保持主人翁精神和高昂士气，向顾客提供卓越服务，实现优异业绩。“我们期待看到，它将给公司带来的正面影响。现在员工都感到振奋，觉得自己将成为公司不可分割的股东之一。”

　　“单飞”后创新激励机制

　　在中国市场说外资餐饮巨头，百胜无疑是会被提及的。目前，百胜中国已经在1100多座城市拥有7500多家餐厅和42万余名员工。去年11月上市当天，潘伟奇更是指出，其有信心在未来，将中国门店数量扩大到目前的3倍。

　　在此基础上，按照百胜中国的规划，旗下的肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可贝尔(Taco Bell)、小肥羊及东方既白餐厅中所有符合条件的餐厅经理，都将会一次性收到价值2000美元的百胜中国限制性股票，暨RGM No.1 Award。

　　“两周前，我在武夷山的肯德基餐厅遇到了一位餐厅经理，他刚刚晋升，正踌躇满志，希望在不久的将来可以得到这一奖励。”潘伟奇在百胜中国位于上海徐家汇的办公大楼内，很有兴致地谈论着百胜的这一新举措。他补充表示，对于餐厅经理来说，获得这一股票的条件并不严苛：在百胜中国直接拥有并运营的餐厅担任餐厅经理岗位至少一年;同时，个人业绩评估达到当年设定的目标。

　　在中国，员工持股计划往往与一些初创公司、高科技企业相关联，在类似百胜这样拥有悠久历史、根基较为深厚的大型餐饮企业并不多见。为什么百胜中国会选择这一模式?

　　“对我们来说，餐厅经理是最重要的员工，优秀的餐厅经理会带领团队提供优质的服务、让客户满意，并且也会持续提高餐厅的经营水平。上市对于百胜来说非常重要，同时，我们也希望：上市能给餐厅经理带来认同鼓励，因此我们想到了这个方式。”潘伟奇说，“通过这个计划，已经有超过5000名餐厅经理将成为公司的主人。”

　　业内人士指出，这是百胜中国通过激发员工的积极性，推动餐厅发展，促进业绩增长的方式之一。

　　上个月初，百胜中国公布了2016年第四季度及全年业绩，这是百胜中国在“分家”后向股东们交出的第一份成绩单。百胜中国的管理层对2016年的业绩是满意的：全年总收入达67.5亿美元，净利润5.02亿美元，全系统销售额增加5%。

　　百胜中国方面指出，其相信公司未来的发展会更加迅猛。潘伟奇表示，他希望餐厅经理可以参与分享公司的成长，并从中获得回报，他亦希望他们可以在百胜长久发展。

　　目前，百胜中国每年餐厅经理的稳定性已经超过90%。潘伟奇指出，通过这一新的激励计划，餐厅经理的稳定性得到进一步巩固。

　　推“领军人物养成计划”

　　潘伟奇向《每日经济新闻》记者指出，这项限制性股票奖励计划仅针对餐厅经理推出，因为在百胜中国，餐厅经理是位居公司最重要的领导岗位，其尽心尽力推动业绩增长，为顾客提供满意的服务，而公司其他职能部门所要做的就是尽全力给予餐厅经理强有力的支持。“‘餐厅经理第一(RGMNo.1)’是我们长久以来引以自豪并严格遵循的企业文化，此项股票奖励计划将让餐厅经理与公司共创、共享、共赢。”

　　当然，在餐厅经理的培养上，不得不说的是百胜“领军人物养成计划”。潘伟奇透露，百胜针对餐厅经理的培训体系在百胜进入中国市场发展初期就已经引入并被不断优化。

　　如今，百胜根据旗下几大实力品牌的不同生意模式定制的人才挑选及培养计划，从课程培训、导师辅导、晋升路径、奖励机制等方面，为多元背景的毕业生提供全方位的职业发展支持，让不同背景的青年人才在不同品牌平台上成长和尽情施展所长。

　　“我们大部分的餐厅经理都是大专及以上毕业生，他会在所有的餐厅管理工作岗位轮岗学习，一步一步做起，从新进员工到值班经理，一直再做到餐厅经理岗位。随着能力和绩效的提升，餐厅经理未来也有可能会上升至区经理及更高的管理岗位，与企业共同发展。”潘伟奇表示，百胜中国在管理人才选拔上，更愿意从内部提升，同时所有的高管都非常了解要怎样管理好一家餐厅。

　　谈及为什么愿意花费精力进行员工培训，百胜中国表示这也有其特殊性：百胜在世界上其他地区大多数餐厅都是由加盟商经营，而在中国则基本都是直营店模式，员工的能力直接影响到顾客的体验，因而投资在人员培养上是成功的关键。

　　对于每年投入到员工培养上的费用，潘伟奇表示不方便透露也很难具体评估计算。“根本上来说，我们投入了很多资源和时间在员工培训上。”

　　用企业文化留人才

　　在中国，尤其是餐饮行业，企业人员的流失率一直是较高的。在百胜中国看来，大部分员工均是在较为年轻的时候就进入企业，而随着时间的流逝他们相对更希望个人的发展和成长。

　　为了能够留住人才，除了提供物质激励之外，百胜还为员工提供个人发展规划。同时，百胜一直用心经营一个充满活力、认同鼓励的企业文化。

　　据悉，在百胜中国，多数员工都非常年轻，伙伴之间既是同事亦是朋友。对于缺乏社会历练、刚刚踏入社会的年轻人而言，结识更多同龄人、置身一个积极开放的工作环境、获得源源不断的鼓励与支持，是成长过程中不可或缺的养分。

　　百胜中国一直在积极将自身营造成“关爱成员”的大家庭，并创造相互信任、认同鼓励的工作氛围，推崇充满朝气、欢乐的餐厅团队。“我们有一个家族系统，比如新员工进入我们的餐厅，我们会根据员工的兴趣爱好，把他们分到相应的家族，让他们充满归属感。不同的家族之间可以互帮互助，也可以相互竞赛，帮助他们更快融入，更快进步。”潘伟奇表示，百胜中国还有非常良好的认同鼓励的体系和文化，比如餐厅每个月评选最佳员工，将他们的照片、名字展示在餐厅的墙上，让他们感到振奋。

　　潘伟奇还透露，“我们会花费很多资金来翻新一些餐厅，比如去年我们把700多家肯德基餐厅进行了重新装修，深受员工的欢迎。”

　　据百胜中国透露，目前，旗下75%的餐厅均是在过去5年新开或者重新装修过。“这个比例非常令人满意，将来我们也会进一步进行门店翻新以及开设新店。”

　　潘伟奇最后指出，未来，其还会持续在员工的培训和员工的保留方面做更多努力和工作，在其数字化发展的大趋势下，营运和服务模式会不断更新，比如更多的外卖业务、会员服务以及非现金交易等。因此，员工的培训体系也会与时俱进，让员工能与企业共同发展。